No quiero escribir sobre la crisis, su duración y profundidad. Quiero escribir sobre la oportunidad que ofrece a empresarios emprendedores y a  entidades financieras la concesión del crédito,  motor de la actividad empresarial en los primeros y negocio y beneficio en las segundas

Es hora de importantes transformaciones y a estas me voy a referir desde un doble ámbito  empresa-entidad financiera, limitando el alcance del trabajo en la empresa a la obtención-negociación del crédito y la gestión del tráfico financiero.

En la entidad financiera al análisis del riesgo, su concesión y seguimiento. La figura del analista de riesgos y la necesidad de cambio de concepto  en su modelo de negocio.

Parto del hecho evidente de que las empresas no han desaparecido. Están ahí desarrollando su actividad, en distintos sectores, creando empleo, transformando la sociedad, eso si con distinto nivel de solvencia y rentabilidad y también de futuro. El crédito parece que sí se ha esfumado.

No todas están en el sector inmobiliario.

Existe una nueva clase de empresas dirigidas por empresarios emprendedores dotadas de nuevas capacidades, mas competitivas, que trabajan en tiempo real apoyándose en las tecnologías de la información que se mueven de forma global, en mercados internacionales  comprometidas con la innovación,  investigación y el medio ambiente.

Son empresas más pequeñas, planas en su estructura organizativa, horizontales y abiertas. Estas empresas hacen uso y tienen nuevas necesidades financieras tanto de crédito como de tráfico financiero  y utilizan los canales no tradicionales.

Estas nuevas empresas, y las que forman  parte de la actividad económica tradicional son necesarias para el desarrollo y crecimiento de las entidades financieras. Sin crédito las empresas se deterioran y mueren, el sistema financiero se debilita en solvencia y productividad y sufre el mismo destino que la empresa.

Es hora de cambiar el modelo de relación empresa-banco.

Mi propuesta consiste en ver y sentir a la entidad  no como prestamista de operaciones puntuales si no como el socio financiero que acompañará  a la empresa a lo largo de su vida intectando  la liquidez  que esta necesita en su proceso productivo, comercial, de gestión de cobros y pagos, y de inversión en activos, repartiéndose entre ambas y en la proporción que establezcan el beneficio que genera el negocio bancario.

Por su parte la entidad financiera ha de cambiar el concepto de modelo de negocio para con las empresas.

Con el objetivo de asegurar la liquidez de manera sostenible a lo largo del tiempo, a un precio aceptable el responsable financiero  a de incorporar a sus actuales funciones la de participar activamente en la elaboración del plan estratégico de su empresa.

Este documento proyectado a tres años pero continuamente actualizado por la realidad económica es el principal cuadro de mando de la empresa. Siempre que esté bien realizado, permite valorar la empresa en relación con el sector, su posición frente a los competidores, la capacidad directiva, la gestión de proyectos, el uso intensivo en conocimiento y tecnología de información, nuevos proyectos y gestión de proyectos, así como el grado de éxito y rentabilidad esperada del negocio.

El equipo financiero debe desarrollar nuevas capacidades, formar parte del equipo directivo participando activamente en la elaboración del plan estratégico.

Igualmente debe aprender a seleccionar su socio financiero. Recomiendo que se trabaje con tres entidades. Una constituida en el principal proveedor financiero con el 50% del negocio bancario y las otras dos, cada una, con el 25% restante.

La relación con las entidades  esta basada en la plena confianza, una información transparente y de calidad, oportuna y periódica de cuentas anuales, plan estratégico y de cualquier hecho relevante que tenga que ver con el negocio. Las tres entidades disponen de la misma información y son conocedoras del grado de participación de cada una de forma que estén en competencia garantizándose la empresa la calidad de servicio a un precio adecuado.

Otra nueva capacidad a desarrollar por el responsable financiero será la de saber comunicar bien, con claridad y en profundidad su empresa y negocio.

En la selección del socio financier, deberá tener en cuentas las variables siguientes:

• Entidad:
  • • Alta reputación.
    • Solvencia y tamaño
    • Innovación y tecnología
    • Investigación y desarrollo de nuevos productos.
• Servicio:
  • • Banca Electrónica
    • Agilidad
    • Trato especializado y personalizado
    • Capacidad de conocimiento y compromiso del personal
• Oficina:
  • • Profesionalidad del director
    • Nivel de atribuciones
    • Gestor especializado en empresas
    • Medios técnicos y humanos
    • Agilidad en la resolución de problemas

En el mismo sentido, las entidades financieras tienen que abordar con urgencia su transformación, e introducir un cambio significativo en  el concepto de negocio para dejar de ser prestamistas y convertirse en socios financieros de proyectos empresariales viables y sostenibles.

Es la financiación de la economía real y no la ingeniería financiera la que permitirá un cambio de gestión de sus balances y corregir en el tiempo la fuerte dependencia del negocio inmobiliario.

En la valoración del riesgo de crédito y su seguimiento, el análisis técnico tradicional, aplicado a una sucesión de cuentas anuales, por sí solo, no es suficiente para  proyectar la futura situación de una unidad económica. Servirá para comprender lo que ha hecho hasta ahora y la situación económica, financiera y patrimonial  a la fecha de las cuentas. Esto en el supuesto de que la información contable cuente con un alto grado de bondad y fiabilidad.

Las cuentas anuales no dicen nada de la capacidad de los gestores, de su experiencia, de los equipos de profesionales que tienen, de su capacidad para crear e innovar, diseñar o entender y comunicarse con el mercado, de su talento y conocimiento. Tampoco señala el grado de desacuerdo, enfrentamiento e intereses de los propietarios (fijémonos de lo que ocurre en las empresas familiares al cambiar de generación), ni de sus equipos directivos y personal.

Igualmente, no dice nada sobre la evolución del sector, los nuevos competidores, la introducción uso y rendimiento que obtiene de las nuevas tecnología, la capacidad para adaptarse a los cambios, de la introducción de productos sustitutivos y el grado de aceptación que tienen, del cambio en los hábitos de consumo, del envejecimiento de la población, ni de la aparición de nuevos grupos de consumidores como consecuencia de la emigración.

Esta es la razón principal de que las entidades financieras a la hora de la concesión de riesgos, hayan dado y den preferencia a las garantías.

Pero trabajar basándose en la garantía, como una de las variables que más pesan a la hora de la concesión de un riesgo, supone dejar en segundo plano el valor del proyecto empresarial y olvidarse de la capacidad de sus gestores para el logro de los objetivos de crecimiento y desarrollo del negocio. Es  una visión de corto plazo, pues parece que el riesgo termina en el momento de su concesión con unas garantías bien atadas, olvidándonos de su especial seguimiento y de la evolución de dicho riesgo.

Pudiera suceder que al impago de la operación la garantía ya no tengan el valor “de solución y confianza  otorgado”, como consecuencia de su depreciación o falta de valor de realización en el mercado, e incluso que la anticipación de otros acreedores hagan imposible el cobro de la deuda.

Tampoco sirve un modelo de evaluación único y automático del riesgo basado, en la calificación de empresas, como churros, puesto que estas son distintas en actividades, mercados, capacidad, innovación, tamaño, necesidades de capital  y futuro.

Esta forma de operar supone alejarse del cliente, perder información y capacidad  anticipación a los problemas del riesgo de crédito. Cuando quieren cobrar es tarde. Los demás acreedores se enteran primero.

El modelo de gestión de riesgos basado principalmente en garantías destaca en no tener prisa. Se impone cierta  inmovilidad y lentitud, y lo que considero más negativo es  que hace poco por formar, especializar y profesionalizar al analista de riesgos.

Se necesita una evolución hacia un experto capaz de valorar el proyecto empresarial, en contacto permanente con la empresa. En su perfil, deberá destacar:

• Valoración de planes estratégicos y planes de negocio
• El análisis de sectores. Especialización por sectores.
• El dominio de las nuevas tecnologías.
• El dominio de otros idiomas.
• Conocimiento del negocio internacional
• La capacidad para mantener una permanente relación con las empresas que configuran su cartera. Seguimiento del riesgo
• Dispuesto a viajar, realizando los informes de riesgos desde la sede de la empresa solicitante.
• Emitiendo opinión sobre el límite máximo de endeudamiento a corto y largo plazo.
• Profundo conocimientos de los instrumentos financieros.
• Experto en la gestión de empresas.
• Dominio de la normativa contable y fiscal.

Me refiero a un puesto más  flexible y dinámico, que debe seguir a su cliente allá donde vaya para valorar las decisiones de inversión que realiza la empresa, su grado de ejecución y éxito.

Pondrá en aviso al comercial de los sectores y empresas de futuro para no dejar escapar ninguna posibilidad de negocio.

El hecho de que en la actualidad los analistas estén en sus sedes centrales, lejos de las empresas, trabajando sobre la base de información contable no garantiza la objetividad y profesionalidad en su trabajo.

La rapidez de actuación que hoy se exige obliga a cambiar los actuales modelos de valoración de riesgos. No es una valoración del riesgo por operación sino una valoración continúa sobre la marcha de la empresa y la forma de gestionarla.

De esta forma la entidad financiera se convierte en socio financiero.

La entidad que actúa desde la distancia, con frialdad y alejamiento del centro de actividad de la empresa,  no interesa. No reúne la condición de socio financiero.

Se necesitan entidades financieras que crean en el proyecto y en las personas que lo dirigen. Faciliten en el presente y en el futuro, la financiación necesaria para su desarrollo y crecimiento. Asesoren a la empresa, y adopten decisiones sobre sólidos principios de riesgo, es decir:

• Analizado el proyecto, este es viable.
• Los socios tienen demostrada capacidad de gestión.
• Los propietarios han aportado capital suficiente.
• Los propietarios y gestores son moral y éticamente irreprochables.
• El personal está suficientemente preparado.
• El proyecto genera beneficios y liquidez suficiente para  atender la devolución del riesgo y compensar a los propietarios.
• Se cuenta con un sistema de información que actualiza el conocimiento de la empresa, propietarios y gestores.
• Garantías razonables.

El premio, para la entidad  financiera  que así actúa, consiste en el crecimiento sano de su negocio con un cliente leal, vinculado y comprometido, es decir, un socio financiero que pone a disposición de la entidad la posibilidad de abrir negocio con  propietarios, gestores, empleados, clientes y proveedores.

Propongo un nuevo concepto de relación con el cliente basado en una forma de ser,  ver y hacer diferente. De ser distinto. De avanzar sobre lo tradicional que ha quedado superado por la evolución, rapidez y cambio en la forma de hacer negocios, en la forma de gestionarlos, en la forma en que se relacionan los agentes, en su tamaño, localización y mercado global.

Propongo asimismo, sobre la gestión de negocio de la empresa, en la forma comentada, llegar al de la economía familiar.

Las entidades que así actúen,  crecerán más que sus competidores. Mejorarán  sus niveles de solvencia y beneficio, y lo que es más importante su reputación por el compromiso con las empresas.

Esto no es nada fácil. La transformación y calado del cambio en las entidades financieras que se atrevan requerirán además de una nueva mentalidad, un fuerte liderazgo que motive, profesionalice y especialice a su personal pues reside en el  la clave del éxito.

Las entidades con reputación avanzan y se desarrollan por la exigencia de la internacionalización de sus clientes. Estos  no pueden esperar un mes a que se les de un préstamo. Un negocio no tiene tiempo. Los acuerdos se cierran telefónicamente, por Internet, se hacen en tiempo real y por tanto se han de adaptar a  estos cambios.

Es la cercanía al cliente la que da un conocimiento del verdadero flujo de caja de su negocio y por tanto el elemento de decisión más fiable a la hora de la concesión del riesgo. Las entidades  que administran y conocen ese flujo real de caja,  saben si se cubren todos los costes y si hay  margen de beneficio real.

Es una entidad financiera abierta, conectada e  intercomunicada  moviéndose  en los espacios donde se cuece y hacen los negocios. Con personal que hace del conocimiento su seña de identidad, comprometido profesionalmente con su cliente.

Dejan con rapidez a los empresarios salpicados por el riesgo para conectar de inmediato con otros más solventes, con proyectos de futuro y beneficio. Trabajan con los ganadores, con los abanderados del éxito.

Esta anticipación para descubrir este tipo de clientes  garantiza la continuidad, el crecimiento y el beneficio, y diferencia las entidades.

Como resumen diré, que:

• La función financiera debe ampliarse con la de  elaboración del plan estratégico, la comunicación y la selección de las entidades financieras.
• El responsable financiero debe implantar un modelo de relación nuevo con las entidades de crédito.
• El modelo actual de análisis de balances es insuficiente para disponer de una información completa sobre la situación de la empresa.
• La contabilidad no registra la capacidad de los gestores, su experiencia, profesionalidad de los equipos, capacidad para innovar, diseñar o entender y comunicarse con el mercado.
• El modelo actual de concesión de riesgos da preferencia a las garantías.
• El analista de riesgos debe pasar de experto en análisis de balances a experto en análisis de planes estratégicos y de negocio.
• La entidad financiera que se apoya en la garantía para la concesión de operaciones no interesa.
• Las entidades financieras deberán apoyarse para la concesión de riesgos en la capacidad de los gestores y viabilidad de los proyectos.
• El profundo cambio social experimentado y la competencia obligan al cambio rápido del modelo de negocio de las entidades financieras.
• La función principal de los equipos directivos de las entidades de créditos será la gestión de la reputación, y liderazgo de equipos.
• Los empleados pasaran de  asesores a ser consultores con alto valor añadido para las empresas.
• Las pequeñas y medianas entidades financieras tienen el reto de una profunda revolución para adaptarse en eficiencia y solvencia a los nuevos mercados.
• Liderarán el éxito las entidades con alta reputación.

Ricardo Bilbao.

Consultor de empresas.