Qué tiempos! Así empezaban antes los chistes. Claro que, para muchos, resulta más fácil diferenciar a un francés, de un alemán y un español, que a un creativo, de un innovador y un emprendedor. El primero -el creativo, no el francés- es capaz de tener ideas nuevas, de ver las cosas de otro modo. El segundo, el innovador, es capaz también de imaginar sus aplicaciones, de ver el lado práctico de una idea. El tercero es el que se atreve a ponerla en marcha. El emprendedor es el que acepta el riesgo. Al innovador, el riesgo no le asusta. El creativo, simplemente, no suele tenerlo en cuenta. Pero, si queremos producir innovación en una empresa, no podemos conseguirlo sin personas creativas. Aunque no todos los creativos son innovadores, todas las personas capaces de innovar son también creativas. Dicho de otro modo, sin mentes creativas la innovación es imposible. No existe ningún test fiable para cuantificar la creatividad en las personas. Se ha intentado vincular la creatividad con la inteligencia, para la que sí hay pruebas, pero sin conclusiones válidas. En un proceso de selección de personal, o buscando entre la plantilla de una empresa, ¿cómo podemos identificar entonces a las personas más creativas, potencialmente innovadoras? Una pista ya la hemos dado: la persona creativa e innovadora es capaz de enfocar las cosas de otro modo, y no le asustan los riesgos. Suelen ser originales en sus planteamientos, o sea, que son diferentes, y no responden a las situaciones de la forma habitual, es decir, que no son previsibles. Suelen aceptar sus propios impulsos o, dicho de otro modo, son impulsivas, y poseen cierta independencia de juicio, lo que quiere decir que son poco conformistas. La cuestión es: una persona con ese perfil, ¿ganaría o perdería puntos en un proceso de selección? ¿Sería promocionada en una empresa, antes que alguien previsible, más conformista y temeroso de los riesgos?¿Se les suele dotar del suficiente poder y confiarles la correspondiente responsabilidad? ¿Buscamos su opinión, cuando sabemos que suele ser diferente a la nuestra? Por más que crezcan las excepciones, las respuestas suelen ser “no”. Como seres inteligentes, en ocasiones, aunque no siempre, aprendemos lo que nos va bien y tendemos a desechar lo que nos causa dificultades, de modo que muchas personas aprenden a “acallar” su propio potencial creativo, incluso desde la escuela, donde la respuesta siempre debía coincidir con la prevista. Sin embargo, las personas creativas, además de poder aportar ideas innovadoras, gustan de los problemas, de los desafíos, y disfrutan encontrando soluciones, son poco autoritarias, se muestran más dispuestas a colaborar, y sus aportaciones son cualitativamente mejores. Muchas empresas con presencia en sectores potencialmente creativos -nuevas tecnologías, publicidad, diseño, etc- toman conciencia de ello y en sus procesos de selección o promoción valoran esas cualidades, siempre que se sumen a unos conocimientos y unas habilidades, o sea, alguna clase de talento. En el resto de empresas y sectores, a esas personas ni se las suele buscar ni promocionar, salvo excepciones, y son esas excepciones las que consiguen innovar. Los muy creativos, por otro lado, no suelen ser buenos gestores de empresa. Hay personas con un perfil creativo, y otras con otro tipo de perfil. Ningún perfil es mejor que otro por principio, y es necesario contar con todos para llevar adelante con éxito un proyecto empresarial con futuro. Muchos creativos que han arrancado negocios con éxito, han sabido rodearse de buenos gestores. Ahora falta que los buenos gestores sepan rodearse de personas creativas. Sin embargo, no son perfiles fácilmente compatibles. En cierta medida, son como el agua y el aceite. Salvo en gravedad cero, tienden a separarse. Pero, si se remueve con energía, se genera una emulsión con lo mejor de ambos elementos, y no debe dejar de removerse. En una empresa, la gravedad es la ley del mercado. La varilla capaz de agitar la mezcla de los dos elementos es la acción directiva, con un liderazgo bien orientado, y apoyado en una estructura empresarial que prevea la formación de redes internas de trabajo transversal. Se necesita contar con gente de dentro y de fuera capaz de aportar ideas. Eliminar el juicio apresurado y negativista de las propuestas innovadoras que, por su naturaleza, son imprevistas, rompedoras, y suscitan temores. Se puede y se deben utilizar las redes sociales, también dentro de las empresas. Fijar criterios objetivos para analizar, valorar y priorizar las ideas. Animar al emprendimiento interno, de modo que, además de tener ideas, se pueda llegar a delegar su desarrollo, asumiendo que se producirán fracasos. Aprender de los que lleguen, y aplicar sistemas de gestión y control para que el coste de los proyectos fallidos sea el imprescindible. Pero, pretender que esos costes no se den, es rechazar la innovación de antemano. La capacidad de asumir los riesgos es una cualidad intrínseca del emprendedor, no genera ningún problema a los innovadores y no preocupa a los creativos. Si, estando todos presentes, no se genera la innovación, es que el miedo, siempre tan fácil de vender, ha terminado por imponerse. Miedo a plantear las ideas, a valorarlas, a ponerlas a prueba, o a todo ello al mismo tiempo. Y esa situación es la que debería causar verdadero terror, aunque cueste verlo a corto plazo. En pleno siglo XXI, para una organización empresarial, la consecuencia inevitable será su cierre. En una empresa, estaban reunidas varias personas analizando la crítica situación en la que se encontraban y buscando alternativas para salir adelante. Uno de los presentes propuso una idea, aunque conllevaba el esfuerzo de muchos y arriesgar unos recursos muy valiosos. El director general escuchó la propuesta, dijo que aquello era muy diferente de lo que esperaba, y que entrañaba muchos riesgos. Se dirigió a quien la había expuesto y le hizo una pregunta: ¿Estás seguro que esto puede funcionar? Y, antes de darle tiempo a responder, preguntó también al responsable de finanzas de la empresa: ¿ Y tú estás seguro de que esto puede salvarnos?. Los dos destinatarios de las preguntas se miraron entre sí y luego respondieron casi al unísono: Lo que no funciona es lo que hacemos ahora, y si no hacemos algo diferente, no nos salvaremos. “Un buen capitán no se lamenta por la falta de viento, o porque sopla muy fuerte, ni se limita a racionar la comida o atar bien todo hasta que vuelva a soplar mejor. El buen capitán ajusta las velas o saca los remos”. No recuerdo quién lo dijo, pero tenía ganas de ponerlo.