Decir que, para ser innovador, es necesario ser creativo y no resistirse a los cambios, es casi como decir que, para obrar con inteligencia, es necesario ser listo y no hacer tonterías. O sea, limitarse a señalar lo evidente. Puesto que nacemos creativos, más interesante me parece añadir lo que nos dificulta conseguir ser profesionales innovadores. En “píldoras” anteriores en este blog, señalé los que, para mí, son los dos principales frenos a la innovación: el juicio previo y el miedo al fracaso. Superando ambos, tener nuevas ideas es casi inevitable. Tan sólo faltaría cultivar -recuperar, de hecho- sus habilidades creativas -otro día hablaremos de ello- y acostumbrarse a ver el mundo con otros ojos; a verlo como lo veía cuando era un tierno infante, cuando era capaz de concebir usos inverosímiles para una simple pinza de ropa, sentía curiosidad por todo y disfrutaba con lo desconocido; cuando jugaba a descubrir cosas y disfrutaba al hacerlo. Todo eso por lo que respecta a conseguir que una persona genere nuevas y buenas ideas. Cosa distinta es cuando hablamos de convertir a una empresa -que no lo sea- en innovadora. En ese caso, además de los dos obstáculos señalados, existe un tercero igualmente importante: La Comunicación.   En charlas y seminarios, me gusta repetir un ejemplo que me pareció interesante, con el riesgo que tiene repetirse cuando uno habla de innovación. Resulta que, en la sala de juntas de una empresa, fabricante de cascos – principalmente para el mercado de motocicletas- estaban presentes el director general, la responsable financiera y el jefe del departamento de I+D, entre otros. El concilio, como no, tenía lugar para abordar el descenso de ventas y la pérdida de mercado. El director de marketing presentó un sombrío panorama en el que destacaba la imparable penetración de empresas chinas competidoras, con estándares de calidad mejorables pero con precios por debajo sus posibilidades. Tras una diatriba en parecido tono pesimista por parte de la directora financiera, el mandamás de la reunión dijo que “había que hacer algo nuevo”, y todos miraron al jefe de I+D, que estaba muy callado. El hombre abrió su carpeta y pasó revista a algunas ideas surgidas desde su departamento, a petición del de marketing, en demanda de un nuevo diseño de casco que pudiera plegarse de tal manera que permitiera llevarlo en un maletín de trabajo o en un bolso grande. El personal de su sección se había devanado los sesos trabajando en un casco “a capas” que mediante inserciones y dobleces, podría ajustarse a lo solicitado aunque, eso sí, con un coste de producción importante. El director de marketing apostilló que había recibido el memorando de la idea y que, aunque les procuraría algunas ventas por el “efecto innovador”, en cómputo global, el precio resultante de salida les dejaría todavía con menos mercado, y la directora financiera añadió, encima, que el esfuerzo requerido en desarrollo y promoción les dejaría sin recursos. Entretanto, el director general le había pedido a una ayudante que pidiera unos cafés y algunos pastelitos para aguantar encerrados más tiempo. Esta mujer entró en la reunión con la bandeja que le habían traído de un café cercano, en el momento en que se hablaba de cómo resolver el asunto del casco que cupiera en un bolso. El director le agradeció el favor especial de llevarles los cafés y, tras ofrecerle uno, ésta se animó a terciar en la conversación: “Y… no han pensado en un casco que se pueda inflar?”. La reacción inmediata fue la de hacerse el silencio, lo que a esta mujer le incomodó un poco y, aprovechando el mutis, intentó escabullirse. El director general le pidió que esperara un poco y se sentara, lo que hizo, aunque un tanto azorada por la situación. El responsable de I+D iba a decir algo, pero el mandamás se le adelantó y preguntó a su ayudante cómo se le había ocurrido aquello. “Bueno -le dijo- yo vengo en moto y me subo el casco al despacho y, hablando un día del tema de meterlo en el bolso, Tomás, el de almacén, me dijo que él había pensado un día en un casco de caucho que se pudiera inflar. Algo así como un airbag para la cabeza, pero para más de más de un uso”. Antes de lanzarse a pensar en las dificultades de tal diseño – material del revestimiento, aspecto, proceso de inflado/ etc- tuvieron la inteligencia de pensar primero en la posible sencillez del modelo, su coste y su potencial de penetración en el mercado. Pero, sobre todo, el director general tuvo la inteligencia de escuchar esa idea y prestarse a analizarla. Sin duda eso estuvo bien. Pero, la verdadera cuestión es que esa idea, potencialmente aprovechable, la tenía -y hacía ya tiempo- un encargado de almacén de la propia empresa. Alguien que, probablemente, había llegado hasta ella charlando con personal de producción, o simplemente observando y pensando. Y la dirección de la empresa, en paralelo, invertía tiempo y recursos en nuevas ideas para salir adelante, inconsciente de que otras personas, a lo largo y ancho del organigrama, también pensaban y, siendo muchas, de vez en cuando daban con un enfoque interesante, sobre qué hacer o sobre cómo hacerlo. Turno de preguntas: ¿Y si aquella mujer no entra en ese momento en la sala? ¿Aparte de ir con una idea hasta la dirección -que podría estar en otra ciudad, o estar muy ocupada- a quién podría Tomás haberle propuesto su idea? ¿Cómo evitar que sean poco o mal analizadas esas ideas, o que sean rechazadas porque conllevarían “complicaciones” (prejuicios y miedos)? ¿Cómo mantener al tanto a quienes tuvieron las ideas, y que sigan motivados para repetirlas? ¿Cómo hacer llegar propuestas hasta quien pueda analizar mejor su viabilidad económica o potencial de mercado? ¿Cuales y en qué momento del proceso? Y, una última: ¿Se sentirán más unidos a la empresa quienes sean capaces de aportar esas ideas, si ven que éstas se analizan y valoran?  

Cuando uno trabaja sólo, todo ese proceso se libra en el interior del cerebro de uno mismo. En el caso de toda una organización, bien sea de cinco o de cinco mil trabajadores, se requiere aplicar cierta psicología social y una buena comunicación interna, sencilla y eficaz, flexible y poco burocratizada, con un diseño en red – no vertical y horizontal- capaz de dar cabida a nuevos caminos de intercomunicación, no previstos inicialmente. Tal y como lo hacen también las neuronas en un único cerebro, generando nuevas interconexiones cuando éstas resultan útiles.

Formar grupos y reunirse de vez en cuando es positivo, pero insuficiente. Otras personas, que también piensan y pueden aportar cosas, quedarán fuera del proceso. Un buen sistema de interconexiones internas convierte una empresa en un cerebro colectivo. Si conseguimos añadir la actitud individual de cada miembro para explorar soluciones, sin centrarse sólo en los problemas, el resultado es una empresa a temer por la competencia, una empresa capaz de explorar continuamente nuevas posibilidades, y una empresa que no temerá a los problemas. Cuando nos centramos en los problemas, en lugar de en las posibilidades -materia del post anterior-, hasta lo obvio se nos puede escapar. Un ejemplo: Vendemos refrescos, y nos llega un informe sobre un nuevo producto para envasar en plástico desechable, pero, antes de leer la información sobre el mismo – su potencial mercado, coste de producción, etc- nos centramos en un anexo titulado “peligros potenciales”. Dicho anexo señalaría que, la sustancia en cuestión, puede llegar a ser corrosiva para muchos metales y que, en determinadas situaciones o circunstancias, puede ser mortal para las personas. Mucho más por ser, además, incolora. Puede que archiváramos aquel “disparate” sin más, o que, sin haber leído nada más, habláramos desfavorablemente de la idea si alguien nos preguntara. Claro que, si la idea fuera conocida por más personas, con más puntos de vista, y sus promotores pudieran perseguir su evolución, es posible que, antes o después, nos animaran a leer todo el expediente y pudiéramos examinar el producto en cuestión: H2O, o sea, agua.